對京東來說，現(xiàn)在已經(jīng)是一場持久戰(zhàn)。

    2012年底，劉強(qiáng)東（微博） 正在按照公司的業(yè)務(wù)條線和各個(gè)區(qū)域作總結(jié)，“2012年都超額完成了年初的預(yù)算。”他說，“2013年實(shí)現(xiàn)季度盈利應(yīng)該是自然的一個(gè)結(jié)果。但有一點(diǎn)可以確定，我們2013年還是不考慮上市?！?/p>

    自幾個(gè)月前在網(wǎng)絡(luò)上硝煙四起的各種“電商大戰(zhàn)”之后，劉強(qiáng)東在很長一段時(shí)間保持緘默。但外界對于京東IPO的關(guān)注和期待值一直未減，劉強(qiáng)東坦言，主要因素不是資本市場，而是內(nèi)部的各方面還沒達(dá)到一個(gè)理想狀態(tài)?！拔覀兏顿Y人承諾的是，如果上市也在2015年之后?！?/p>

    不過“不上市”這種對外部的“一貫說法”，并沒有阻斷近兩年京東接觸投行擬提交IPO文件，在港召集券商推介會(huì)等消息的流出。與此同時(shí)，坊間傳言資本層面最新的4億美元融資，也是以“股轉(zhuǎn)債”的方式流血進(jìn)入。

    上不上市的問題如果不是“不上就死”的被動(dòng)局面，其實(shí)更多要思考的是“合不合算”，劉強(qiáng)東這個(gè)時(shí)候放出的信息，一方面說明不是前者，另一方面似乎也在暗示京東面對的這場決定性戰(zhàn)役，正在越來越變成一場持久戰(zhàn)。

    在不少人的眼里，劉強(qiáng)東一直是個(gè)有著極強(qiáng)主見，對京東的模式有完整思考和強(qiáng)烈自信的強(qiáng)勢CEO，他從來都認(rèn)為堅(jiān)信按照“成本、效率、用戶體驗(yàn)”的不變法則，京東就一定可以破局而出。那么，今天京東的持久戰(zhàn)局面是不是他之前預(yù)計(jì)和樂見的結(jié)果？

    其實(shí)如果我們換個(gè)視角看京東，會(huì)發(fā)現(xiàn)京東過去的很多動(dòng)作，其實(shí)都在加速大格局的變化，而這反過來也在深刻影響京東本身。顯然，一個(gè)身處復(fù)雜產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系之中，并且對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響的企業(yè)，它所設(shè)計(jì)的企業(yè)邏輯與前進(jìn)路徑往往是無法孤立推演的。

    探討京東的未來，需要一個(gè)更加產(chǎn)業(yè)化的大視角。而有意思的是，劉強(qiáng)東對于京東的思考，似乎也在走向這個(gè)角度。

    京東為什么存在？

    很多人對京東的認(rèn)識(shí)在于，用低價(jià)格積累份額，用各種新聞炒熱品牌，用資本支撐“剩者為王”。這里面看起來每一項(xiàng)都是討巧的方式，與傳統(tǒng)商業(yè)思維顯得特立獨(dú)行。所以劉強(qiáng)東被評價(jià)為一個(gè)善于抓住機(jī)會(huì)的冒險(xiǎn)級選手，而走在鋼索上的京東遭到的唱衰和贊美其實(shí)一樣多。

    那么，京東真正的價(jià)值是什么？它這種特立獨(dú)行的存在到底是一種討巧的結(jié)果還是一種準(zhǔn)確捕捉了趨勢的必然？

    簡單說，京東的價(jià)值邏輯就是通過不斷擴(kuò)大規(guī)模，從而提升供應(yīng)商的議價(jià)能力和整體毛利水平，與此同時(shí)更好地控制成本，提高效率，實(shí)現(xiàn)盈利。

    2012 年京東正在加速這種邏輯。比如率先通過控制力強(qiáng)的自營的部分，把毛利相對高的數(shù)碼和小家電做了起來，規(guī)模化背后勢必帶來毛利的提升；其對開放平臺(tái)的發(fā)力也 是在用更高的效率拉升凈利，加之2012年京東商城的商品價(jià)格普遍不是行業(yè)低水平。據(jù)外部電商分析人士估算，2012年京東的綜合毛利會(huì)在6%左右。

    而 且如果以增速來看，京東在龐大的基數(shù)上仍然好于很多電商公司，這似乎也驗(yàn)證了其模式價(jià)值變現(xiàn)的能力。以阿里為例，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示2012年淘寶+天貓的增 長低于50%，尤其集市增長乏力。大平臺(tái)的模式有天然的優(yōu)點(diǎn)，彈性好，擴(kuò)張快。而京東則是典型的B2C，自營見長但彈性不足，在控制力上卻獨(dú)具優(yōu)勢。以商 品、供應(yīng)鏈、服務(wù)層面體現(xiàn)的明顯。

    當(dāng)然，就像劉強(qiáng)東每年都要親自當(dāng)一天配送員的初衷一樣，一切的前提是用戶體驗(yàn)。B2C區(qū)別于C2C的正是它能帶來一種像大商場般購物的體驗(yàn)，而京東正是提供了這樣一個(gè)規(guī)范的B2C平臺(tái)。

    其實(shí)在不考慮周圍變量的情況下，京東的價(jià)值和成長邏輯非常順暢和清晰，這也是京東過去相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)在資本層面“要風(fēng)得風(fēng)”的背后原因。

    不 過，從另一個(gè)視角來看，一個(gè)企業(yè)的成長并不是一個(gè)靜態(tài)、與外部隔離的環(huán)境。京東引爆了一個(gè)行業(yè)，論證了一種模式，而其背后帶來的也是一個(gè)越來越復(fù)雜的產(chǎn)業(yè) 力學(xué)體系，而這正在反過來影響京東的成長邏輯?；蛘哒f，京東在產(chǎn)業(yè)中攪動(dòng)的渦流，有可能會(huì)成為促進(jìn)自己更快速成長的順勢，也有可能造成自身成長阻力變大的 逆境。

    就如同價(jià)格優(yōu)先的模式。其背后隱藏著的是否是對供應(yīng)商的巨大挑戰(zhàn)和傷害？如果是 簡單的自我促銷，局面和力度都是可控的，一旦產(chǎn)業(yè)鏈里的所有巨頭玩家都加入其中，“0毛利”、“0元購”、“決戰(zhàn)日”逼迫慘烈的價(jià)格拉鋸將愈演愈烈。無論 從品牌還是成本，都讓供應(yīng)商倍感壓力。如果為了爭奪上游供應(yīng)商優(yōu)質(zhì)資源，幾大巨頭強(qiáng)迫供應(yīng)商們做出非此即彼的站隊(duì)選擇，更是一種破壞性的商業(yè)局面。

    同 樣的問題也體現(xiàn)在“用戶體驗(yàn)的邊界”上。以211限時(shí)達(dá)為例，京東標(biāo)榜上午訂單下午送到。而剛剛進(jìn)駐北京的易迅打出一日三送的旗號，明顯是瞄準(zhǔn)京東而來。 “我們每天不斷地抬高門檻，做到極致，讓所有的競爭對手永遠(yuǎn)跟不上我們。如果誰也做到211了，那我們明天一定有更新的服務(wù)推出來。”劉強(qiáng)東甚至以此為 傲。

    而在美國，在亞馬遜上的顧客卻愿意接受3天到一周的時(shí)間收到訂單。兩種狀態(tài)中間的誤差究竟出在哪里？有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)提出過這樣的反思——中國的電商環(huán)境正在用自己制造的“競爭優(yōu)勢”斗爭而拉高成本。種種“不得不”是促進(jìn)還是一種阻礙？

    顯然，京東的存在邏輯和走向進(jìn)一步成功的路徑靜態(tài)看和放到產(chǎn)業(yè)大局中去實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)，很多情況將會(huì)發(fā)生變化，而這些大大小小的變化雖然不能顛覆京東的價(jià)值，但的確會(huì)對其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的路徑和成本形成影響。所以要探討京東的未來，可能不得不跳出京東本身來看才能更加準(zhǔn)確。

    跳出京東看京東

    京東的對于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的意義是什么？

    過去幾年的快速生長，讓京東成為一家巨大的電商企業(yè)。從2011年的交易額210億到2012年的600億，這家公司實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長。它是中國最大的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商， 2012年第一季度以50.1%的市場占有率在中國自主經(jīng)營式B2C網(wǎng)站中排名第一。

    作為中國B2C行業(yè)的開創(chuàng)者，這些年京東帶給業(yè)界很多啟發(fā)式的實(shí)踐和創(chuàng)新。自起家以來，就以3C領(lǐng)域的低價(jià)、快速擴(kuò)大規(guī)模而著稱，并塑造了網(wǎng)購3C產(chǎn)品價(jià)格最低的形象。

    從競爭方式上，京東開啟了具有顛覆性的模式，以引發(fā)的登峰造極的價(jià)格戰(zhàn)，電商企業(yè)之間密集的口誅筆伐，而為業(yè)內(nèi)永遠(yuǎn)記住，今天很多人想到價(jià)格戰(zhàn)，已經(jīng)默認(rèn)其成為電商產(chǎn)業(yè)的定式。

    這件事的正向效果，是極大的促進(jìn)了大眾對于電子商務(wù)的認(rèn)知，價(jià)格的拉動(dòng)客觀上引入了不少“初次用戶”，加速引爆了電商市場在中國的高速發(fā)展。

    當(dāng)然這件事也有負(fù)向的問題，過度的價(jià)格戰(zhàn)使互聯(lián)網(wǎng)原有的流量效用被衰減，慘烈甚至虛假的價(jià)格戰(zhàn)，在很大程度仍然帶著中關(guān)村的拉客味：我這兒最便宜，但顧客一到柜臺(tái)發(fā)現(xiàn)并非如此。而電商把這種玩法從線下拉到了線上。一旦顧客發(fā)現(xiàn)，對電商失去了根本的“信任”根基，通過營銷而產(chǎn)生的流量效果勢必越來越差。

    實(shí)際上，低價(jià)模式似乎也讓京東遇到了天花板，一方面試圖拉高毛利的過程決定了不可能持續(xù)低價(jià)，另一方面是強(qiáng)烈的外部追趕，所有對手都有共識(shí)，欲擊京東先拼價(jià)格，亞馬遜、天貓、蘇寧易購、國美及庫巴等被京東開了竅的對手都發(fā)動(dòng)了價(jià)格進(jìn)攻。

    與此同時(shí)，被京東積累起來的用戶和服務(wù)也在面臨與眾多力量的挑戰(zhàn)，比如蘇寧下沉到三四線城市的自提網(wǎng)絡(luò)，雄霸南方的易迅也以一天三送高調(diào)進(jìn)入北京，而亞馬遜在2012年相繼建成華東、華北的大型物流中心，也將后端倉儲(chǔ)物流到前端銷售環(huán)節(jié)打通。

    京東在和時(shí)間賽跑，外部的其他力量都在和京東賽跑。而在這個(gè)過程中，從前建立起來的一切方法都被產(chǎn)業(yè)接受為“常識(shí)”，京東的慣性打法自然會(huì)讓人覺得在產(chǎn)業(yè)力量的彼此牽扯映襯之下顯得平庸。

    為了跳出這個(gè)局面，京東其實(shí)做了很多動(dòng)作：比如推出了自己的大學(xué)和培訓(xùn)；推出了全球網(wǎng)站、奢侈品頻道，即將上線的搜索廣告平臺(tái)京東快車；收購了擁有第三方支付牌照的網(wǎng)銀在線；投資40億建立兩大云計(jì)算中心，包括供應(yīng)鏈金融等，也有電商消息人士透露，京東已經(jīng)低調(diào)做了幾個(gè)自有品牌。

    不 過也有業(yè)界人士表示，京東并不需要鮮明銳利的新方法。只要做好用戶體驗(yàn)，“重劍無鋒、大巧不工”才是它應(yīng)該有的格局。而且京東的戰(zhàn)略多是長線布局，比如物 流體系，或者是對信用的建立，這個(gè)長期的積累過程并不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)出來，反而可能加劇現(xiàn)階段的消耗。不過當(dāng)這個(gè)門檻被提的很高時(shí)，那種能量將難以追 趕。

    其實(shí)一直以來，劉強(qiáng)東對整個(gè)公司都有清楚的方向和節(jié)奏，也很篤定自己的價(jià)值體系和 方法論，并對外界的聲音不太在意。而2012年底，最讓京東甚囂塵上的是內(nèi)部高管頻頻離職的消息。繼年中3位高管離職之后，CTO王亞卿和POP平臺(tái)的負(fù) 責(zé)人張守川變動(dòng)的消息不脛而走。再一次將京東置身產(chǎn)業(yè)和自身的巨變之中。

    對面臨的一系 列變化，有人透露劉強(qiáng)東似乎也開始重新思考，“曾經(jīng)劉強(qiáng)東之于京東的符號感太強(qiáng)，加上劉的作風(fēng)又隨性高調(diào)。但經(jīng)歷過一些事情，劉現(xiàn)在變化很多，也放權(quán)很 多，一些曾經(jīng)親力親為的事已經(jīng)不太自己都做了，你找他說事，他會(huì)停下來想一想再回答你?！碑?dāng)面對《商業(yè)價(jià)值》記者時(shí)，這位強(qiáng)勢的CEO也用一句“我會(huì)不同 階段做不同事”婉轉(zhuǎn)表達(dá)自己的改變。

    劉強(qiáng)東的新腦圖

    面對《商業(yè)價(jià)值》的記者提出的京東如何讓自身價(jià)值持續(xù)地釋放的話題，劉強(qiáng)東說這恰恰是他思考最多的事情，并且已經(jīng)對未來有一個(gè)清晰的腦圖?！?013年以后的京東可以概括為4大塊業(yè)務(wù)，以通過它們實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值變現(xiàn)”劉強(qiáng)東說道。

    劉強(qiáng)東說的4大業(yè)務(wù)首先是賴以生存的自營電商業(yè)務(wù)，在行業(yè)里京東自營已經(jīng)占據(jù)超過一半的市場份額，這是京東不變的主線；

    第二是開放服務(wù)業(yè)務(wù)，其中包括pop（開放平臺(tái)）的開放、倉儲(chǔ)配送的開放，支付的開放，售后服務(wù)的開放，甚至未來維護(hù)中心的開放。未來會(huì)在后端提供更多工具給賣家，以提高其運(yùn)營效率；

    第三是剛剛上線的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，通過授信幫助供應(yīng)商貸款，最終以和銀行的分成模式，成為未來盈利的重要渠道；

    第四塊業(yè)務(wù)則是基于云計(jì)算云存儲(chǔ)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)業(yè)務(wù)，該部分已經(jīng)啟動(dòng)兩年，預(yù)計(jì)2013年第2季度上線，剛剛在內(nèi)蒙古和江蘇宿遷設(shè)立了云計(jì)算中心。

    單從規(guī)劃上看，這幾個(gè)思路清楚并很有想象空間，用來說服投資人都是一個(gè)好故事。但如果從“跳出京東看京東”的視角，劉強(qiáng)東的思路里其實(shí)隱藏著幾個(gè)尚未明確的選擇題，而這些選擇將會(huì)對京東與產(chǎn)業(yè)的關(guān)系形成直接的影響，進(jìn)而反過來影響其自身的發(fā)展進(jìn)程。

    比 如京東和供應(yīng)商之間的關(guān)系。阿里步步為營地建立起龐大的生態(tài)系統(tǒng)，通過閉環(huán)中整合各種供應(yīng)商資源，并最終形成內(nèi)部自循環(huán)的力量，無數(shù)種組合打法拳拳到肉； 而蘇寧十幾年的線下積累，加上線上業(yè)務(wù)大肆發(fā)力，其和供應(yīng)商的脈絡(luò)之長之深，僅與這兩者相比，京東無論對外對內(nèi)，顯然沒有形成明顯的陣營。

    如今各個(gè)平臺(tái)都在搶淘寶各類目里的前100名品牌一樣（除了淘品牌），大家都希望通過和品牌供應(yīng)商站得更近，博得更多籌碼。而京東始終沒有找到獨(dú)特的方法，那么這次他非?？粗械墓?yīng)鏈金融是不是能改變這種局面？

    歸根到底金融是一種服務(wù)，京東的核心品類3C，供應(yīng)商大多是聯(lián)想、諾基亞這樣的大供應(yīng)商，他們是否會(huì)需要從京東這條渠道貸款，而中小賣家數(shù)量并不多，京東試圖通過金融撬動(dòng)的到底是哪群人？京東是否會(huì)把供應(yīng)鏈金融真正當(dāng)做輔助供應(yīng)商的工具，還是繼續(xù)壓長供應(yīng)商賬期的某種借口？

    再 比如對開放平臺(tái)的探討。盡管POP平臺(tái)會(huì)成為拉高凈利率的陣地，但POP平臺(tái)的比拼仍然是在用淘寶的方式打淘寶。而京東商城天生是自營基因，而和運(yùn)營兩年 多的開放平臺(tái)，當(dāng)隊(duì)員還是當(dāng)裁判，有很多流程和系統(tǒng)支持本身就需要不斷磨合。對于京東而言，國內(nèi)綜合平臺(tái)的對手有限。而在一個(gè)狹窄的通道中，比拼的是綜合 能力。記者從多家供應(yīng)商處了解到，目前京東POP平臺(tái)內(nèi)部格局仍相對混亂。

    目前京東擁 有13000多個(gè)POP平臺(tái)賣家，和淘寶天貓的陣營還有很大差距。被外界盛傳即將離職的京東POP平臺(tái)的負(fù)責(zé)人張守川也向《商業(yè)價(jià)值》記者表示過幾方面的 壓力：“一方面引進(jìn)賣家的過程就不是特別容易，溝通和篩選的速度怎么掌握；另外引進(jìn)后的管理難題；如何平衡商家之間的利益；而最重要的是在公司內(nèi)部新秩序 的建立，如何在公司內(nèi)部平衡自營與開放平臺(tái)的資源?！?/p>

    而在這些選擇背后，都需要京東從產(chǎn)業(yè)的視角出發(fā)，這也是劉強(qiáng)東將要作出的選擇。

    誰也不希望京東成為一家大而無神的平庸公司，這不符合其創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的氣質(zhì)，但是這似乎也不是一個(gè)單純靠“修煉自己”就可以解決的問題。京東的最終價(jià)值取決于它能否再造一個(gè)對產(chǎn)業(yè)更可持續(xù)的籠罩力和牽引力，也取決于京東是否能調(diào)整好自己在一個(gè)產(chǎn)業(yè)力學(xué)體系中的自我認(rèn)知。