本月初，GE正式宣布任命段小纓為大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，這家早在1906年就開始發(fā)展同中國的貿(mào)易的跨國公司，在中國區(qū)迎來首位本土首席執(zhí)行官，亦是GE中國的首位女性CEO.

　　“這是一個里程碑的事件。”中智關(guān)愛通企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理潘軍對《第一財經(jīng)日報》記者表示。

　　隨著時間的推移，未來會有更多中國本土人才經(jīng)過歷練和成長，具備掌舵中國區(qū)的能力，或者進入跨國公司的全球人才流轉(zhuǎn)庫，在跨國公司中得到更大的發(fā)展。

　　歷練“出爐”

　　GE對大中華區(qū)新CEO的選擇與“其全球戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略相關(guān)”，在潘軍看來，段小纓的脫穎而出“既與西方成熟跨國公司的人才培養(yǎng)、盤點、審核與評估機制相關(guān)，也與外資公司在中國發(fā)展了30多年，中國本土人才的管理能力和商業(yè)思維在此間累積與發(fā)展相關(guān)。”

　　前些年，雖然也有很多華人成為跨國公司的中國區(qū)負(fù)責(zé)人，但他們大多是中國香港人、中國臺灣人，或是新加坡籍華人、美籍華人，或是其他有海外背景的華人。如曾擔(dān)任沃爾瑪全球高級副總裁、中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官5年的陳耀昌就是中國臺灣人。

　　“這是因為上述地區(qū)的人才進入跨國公司時間更早，有更成熟的經(jīng)驗，也更早進入跨國公司的全球人才庫和全球人才流動體系。”潘軍說，當(dāng)某個市場的職位空缺下來，在同等能力要求下，跨國公司可能會在人才庫中首選與該地區(qū)文化匹配的人才。當(dāng)然有時候，這些地區(qū)的人才雖然具有華人面孔，但對中國市場并沒有那么了解。

　　博斯咨詢公司大中華區(qū)前總裁謝祖墀告訴記者，跨國公司剛進入中國時，通常會派外籍高管進入，但外籍高管對中國了解較少，一些跨國公司盲目把自己在國外的成功經(jīng)驗照搬到中國，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展往往并不順利，無論是制定戰(zhàn)略還是執(zhí)行實施都存在困難。

　　此后，一些跨國公司從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營銷管理等方面大力實施“本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略，也傾向于使用華人背景的高管，但這些華人面孔的高管對中國市場的情況可能沒有那么熟悉和了解；一些本土化的做法和決定與總部溝通不暢，也容易引起矛盾；中國本土競爭對手的崛起，也使其高管面臨更多的業(yè)績壓力，所以在一些跨國公司前段時間似乎出現(xiàn)了“洋高管”接掌帥印、跨國公司“逆本土化”新趨勢。

　　如2012年，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)原高級副總裁Greg Foran就取代了此前已離職的陳耀昌的職位，接任沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官；此后一個月，微軟宣布接替微軟大中華區(qū)前CEO梁念堅的是微軟原德國副總裁Ralph Haupter，后者是被任命做微軟大中華區(qū)CEO的首個“洋面孔”。

　　不過，當(dāng)更多具有跨國公司管理經(jīng)驗和對中國市場更為熟悉的本土人才真正成長起來，“這將成為跨國公司中國高管人才的趨勢”，領(lǐng)商咨詢CEO蘭剛說，這無論對中國變化更加快速的市場，還是對于與跨國公司總部的溝通都非常有意義。

　　即便對于本土化一向不太投入的日本跨國公司也意識到重要性。今年3月底，日本永旺商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理朱菁正式就任永旺(中國)投資有限公司董事長總裁，而這也是首次由中國人擔(dān)任永旺集團中國區(qū)最高決策人。業(yè)內(nèi)人士表示，換帥緣于中國區(qū)業(yè)績不佳，永旺此舉是希望通過加強本土化挽救在中國的業(yè)績虧損，同時改變中國市場的增長模式，提高永旺本土化程度。

　　盡管中國經(jīng)濟增長放緩，但跨國公司依舊看好中國市場，并努力進一步推進本土化，包括人才的本土化。普華永道發(fā)布的最新一期全球CEO年度調(diào)查報告顯示，未來12個月，中國仍成為全球CEO除本國外最為看好的市場。就全球來看，有33%的CEO認(rèn)為(除本國外)中國對其企業(yè)的整體發(fā)展最為重要，日本和美國的企業(yè)家尤其看好中國市場，這一比例分別達到62%和42%。

　　不過潘軍也注意到前些年，雖然有不少中國本土高管抱怨在跨國公司中遇到“玻璃天花板”，但是近年來，也有越來越多的跨國公司本土高管已經(jīng)做到亞太或者全球的更高職務(wù)。

　　如聯(lián)合利華大中華區(qū)副總裁曾錫文已經(jīng)成為聯(lián)合利華北亞區(qū)副總裁；西門子(中國)有限公司前高級副總裁孟凡辰此后也成為法國拉法基集團副總裁、亞太區(qū)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人。

　　不過他注意到，“從人才結(jié)構(gòu)發(fā)展層次而言，中國本土人才的發(fā)展在專業(yè)職能、業(yè)務(wù)范圍上目前還是有所限制，也影響了其進一步發(fā)展”。

　　由于跨國公司在中國的崗位本土化最早一般在人事、行政、PR等與文化、本土溝通更相關(guān)的領(lǐng)域，而在IT、研發(fā)、財務(wù)等領(lǐng)域開始時更多采用的是國際化人才，所以前述領(lǐng)域的中國本土人才經(jīng)過更多歷練，更快脫穎而出，但職能領(lǐng)域限制無法往更高層級發(fā)展；而后述職能領(lǐng)域人才往往需要更高層次的邏輯思維等能力，也有更多機會往跨國公司更高管理級別的CFO、CEO發(fā)展。

　　然而隨著跨國公司在中國的發(fā)展，逐漸在中國建立研發(fā)中心等體系，也有更多的后述領(lǐng)域的本土人才在跨國公司的發(fā)展與培訓(xùn)體系中成長，潘軍相信隨著時間的積累，在IT、研發(fā)、財務(wù)等領(lǐng)域的中國高端本土人才也能脫穎而出。

　　“跨國公司這種人才培養(yǎng)機制對中國本土企業(yè)也是一種借鑒。”潘軍認(rèn)為，中國企業(yè)雖然發(fā)展時間還不是很長，但是有志于可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)必須建立好自己的人才培訓(xùn)體系。

　　他表示，雖然中國經(jīng)濟目前發(fā)展迅速，企業(yè)的人才發(fā)展挑戰(zhàn)巨大，很多企業(yè)采取挖角成熟人才的“快餐”方式來滿足自己的人才需要，“快餐暫時能填飽肚子，但不能代替正餐的‘營養(yǎng)需求’”，畢竟有時候驅(qū)動公司發(fā)展的不僅僅是人才的能力，更是公司價值觀和企業(yè)文化的驅(qū)動。

　　特別是現(xiàn)在有更多的中國企業(yè)也在成長為跨國公司，也需要面對全球人才布局與本土化的挑戰(zhàn)，“如果不建立自己完善的人才培養(yǎng)、盤點、審核與評估機制，其全球戰(zhàn)略很難得到完美實現(xiàn)。”潘軍表示。